ب: موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمان ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیتها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمان ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
ج:موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان ها فرایند بر نامه ریزی به طور مجزا از فرایند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالی است که دو فرایند مذکور به یکدیگر مرتبط بودهاند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیتهایی جهت اجرای استراتژیهای سازمانی می شود.
د:موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و در نتیجه استراتژی های سازمان در اجرا با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که در بالا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای موفقیت آمیز استراتژی درسازمان ها میباشد و مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
۲-۲-۱ اصول و کاربرد های کارت امتیازی متوازن
تجربیات اجرای BSC در سازمان ها و کسب و کارهای مختلف تأثیرات اساسی و کاربردهای ارزش آفرین آن را در حوزه های ذیل نشان میدهد:
-
- مدیریت عملکرد
-
- مدیریت استراتژیک
-
- مدیریت کیفیت
-
- مدیریت تغییر
-
- مدیریت فرآیندها
-
- مدیریت منابع انسانی
-
- مدیریت بازار(مشتری)
-
- مدیریت دانش
-
- مهندسی ارزش
-
- تخصیص منابع
-
- مدیریت هزینه
- همسویی و توازن
وقتی از مدیران سازمان های موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمان هایشان به موفقیت سئوال می شد، آن ها دو واژه را به دفعات استفاده میکردند: همسویی و تمرکز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند.(آمادو و همکاران، ۲۰۱۲)
۲-۲-۲ فرایند مدیریت در BSC
همان طور که اشاره شد کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی سازمان را به تعدادی سنجه مرتبط می کند که در کنار یکدیگر تشکیل یک چارچوب ارزیابی استراتژیک را میدهند، لذا سازمان هایی که از BSC استفاده میکنند تنها بر سنجه های مالی کوتاه مدت تکیه نمی کنند بلکه در عوض برروی چهار فرایند مدیریت جدید تکیه دارند که ارتباط اهداف را با فعالیت های سازمان ایجاد می کند(کاپلان و نورتن ،۱۹۹۶).
شکل ۲-۲ :فرایند مدیریت در BSC
برای اجرای کارت امتیازی متوازن چهار فرایند کلیدی وجود دارد که به صورت متصل و تکرارشونده انجام شده و نهایتاًً کارت امتیازی متوازن را از یک سیستم ارزیابی عملکرد به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل میکنند. این فرآیندها عبارتند از:
۲-۲-۲-۱ ترجمه چشم انداز
کارت امتیازی متوازن با تکیه بر موضوع ارزیابی، مدیران را ترغیب به توافق برروی سنجههایی میکند که با بهره گرفتن از آن ها چشمانداز خود را عملیاتی نمایند. این فرایند باعث ایجاد هم رأیی درباره چشم انداز و استراتژی سازمان در میان اعضا و کارکنان سازمان می شود. اگر اهداف مورد پذیرش کارکنان باشد به راحتی می توان آن را به عمل ترجمه نمود.استراتژی موردنظر مدیر عالی نیازمند ورودی هایی از طرف کارکنان میباشد تا تبدیل به یک استراتژی رقابتی برای سازمان شود. مدیران احتیاج دارند تا از تجربیات متخصصین استفاده نمایند تا تصمیمات درستی اتخاذ کند.(بیرچارد، ۱۹۹۶)
۲-۲-۲-۲ ارتباط دادن و وصل نمودن
این فرایند بسیار ضروری میباشد و اشاره به ارتباط دادن استراتژی و اهداف در سراسر سازمان و وصل نمودن آن ها به اهداف بخش های سازمان دارد. این امر باعث می شود کارکنان برروی اهداف واحدی متمرکز شوند. زمانی که کارتهای امتیازی متوازن در تمام ساختار سازمان، از بالا به پایین، انتشار یابد، استراتژی ها به یک ابزار در دسترس همگان تبدیل خواهد شد. کارت امتیازی به صورت آبشاری از سطوح بالای سازمان شروع شده و به پایینترین سطوح سازمانی سرایت میکند.
۲-۲-۲-۳ برنامه ریزی کسب و کار
این فرایند باعث می شود، سازمان بتواند برنامه های خود را با برنامه های مالی تنظیم و منسجم کند.این مرحله شامل همردیف سازی برنامه های بخشی سازمان با استراتژی های شرکت میباشد. برخی سازمان ها در هنگام برنامهریزی استراتژیک و بودجهبندی، مرحله تدوین استراتژی و مرحله تدوین رویههای مورد نیاز را از یکدیگر جدا مینمایند. اما نظم موجود در کارت امتیازی متوازن، سازمان ها را وادار به یکپارچه کردن هر دو مرحله نموده و از این طریق بودجههای مالی و تخصیص منابع را به اهداف استراتژیک متصل میکند.
۲-۲-۲-۴ بازخور و یادگیری
چنان که کاپلان و نورتون اشاره داشته اند این مرحله ظرفیت یادگیری استراتژیک را برای مؤسسه به ارمغان می آورد. مبنای این امر توانایی کنترل مؤسسه بر برنامه های قبلی خود از طریق چهار حوزه BSC میباشد،لذا BSC به سازمان اجازه میدهد تا با تغییرات محیطی منطبق شود، به عبارت دیگر،سازمان دارای یادگیری دو حلقه ای می شود(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶)با فراهمآوردن یک مکانیسم بازخور و بررسی، کارت امتیازی متوازن به سازمان کمک میکند تا بخش گمشده یادگیری سازمانی خود را احیا نماید. این مهم از طریق تبیین و آموزش چشمانداز مشترک و دریافت بازخورهای استراتژیک جهت ایجاد تعدیلها و اصلاحات لازم در استراتژی، اهداف، سنجهها و برنامه ها محقق میشود. این روند تکرارشونده، یک سازمان یادگیرنده با ویژگی سیستم بازخور سهمرحلهای را ایجاد میکند.
۲-۲-۳ ابعاد کارت امتیازی متوازن
بنابرآن چه گفته شد،BSC عمدتاًً برروی دو مشکل سازمان های تجاری مدرن متمرکز است:
الف: عملکرد اثر بخش و اندازه گیری آن
ب:ارزیابی اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمان.
به طور کلی،سیستم BSC به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد،سیستم ارزیابی استراتژی و یک ابزار ارتباطی در نظر گرفته می شود و در عین حال توسط چهار دیدگاه متمایز زیر تعریف شده است.
۲-۲-۳-۱ دیدگاه مشتری