۲-۱۲-۵) بهره برداری از نظام جامع اطلاعات مدیریت دانشگاهی
یک پایگاه جامع اطلاعات مدیریت به طور مستمر اقدام به جمع آوری، طبقه بندی، پردازش، تحلیل و گزارش دهی کلیه آمارهای دروندادی، فرآیندی و عملکردی و اطلاعات مورد نیاز مدیران و تصمیم گیران سطوح مدیریت دانشگاهی، دانشکده ای و واحدهای پشتیبانی برای برنامه ریزی و بهینه سازی فعالیت های واحدهای تابعه آن می کند. بدون وجود چنین نظام اطلاعاتی نه تنها امکان گزارش دهی عملکردی ادواری مدیران اجرایی و مسئولین پروژه ها به منظور پاسخ‌گویی به مدیران ارشد وجود ندارد، بلکه امکان گزارش گیری ماهانه اطلاعات فرآیندی تخصیص ها، هزینه ها، عملکردها و نتایج برای مدیران دانشگاهی و تصمیم گیران مالی نیز وجود ندارد.(ساکتی، سعیدی، ۱۳۸۶: ۴)
۲-۱۳) مراحل اجرای بودجه ریزی عملیاتی در دانشگاه
بودجه ریزی عملیاتی به دنبال تخصیص بیهنه منابع به برنامه ها و فعالیت های یک سازمان یا دستگاه اجرایی است. این تخصیص بهینه در دو حالت می‌تواند رخ دهد، از یک طرف مکانیسم تخصیص بودجه به برنامه ها و فعالیت ها کاراتر شود و از طرف دیگر ارتباط برنامه و فعالیت با رسالت و اهداف سازمانف یا دستگاه اجرایی ارتباطی دقیق باشد. برای رسیدن به چنین هدفی درفرآیند اجراء بودجه ریزی عملیاتی، فرایند زیر را می توان در نظر گرفت.(پناهی،۱۳۸۶: ۷۳)
-
- شناسایی رسالت ها، آرمان ها، مقاصد و اهداف
-
- پیوند اطلاعات برنامه ریزی استراتژیک با بودجه
-
- توسعه و یکپارچه سازی شاخص های عملکرد در چارچوب بودجه
- گزارش نتایج بر اساس شاخص های عملکرد
با در نظر گرفتن موارد فوق بایستی اجرای بودجه ریزی را با طی مراحل ذیل آغاز نمود:
- مرحله کسب توافق و حمایت اشخاص تاثیرگذار و تعیین کننده
بودجه ریزی عملیاتی علی رغم دارا بودن ویژگی ها و پیامدهای مفید و سودمند در عمل با پیچیدگی زیادی مواجه است. از آنجایی که این شیوه بودجه ریزی به دنبال انتخاب کاراترین شیوه برای تولید خدمات و کالاهای عمومی است، خواه ناخواه زیمنه های مختلف مدیریتی اداری، قانونی و فنی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. هماهنگی در سطحی به این گستردگی اقدامات مختلفی را در بر می‌گیرد و در این بخش اصلی ترین اقدامات و الزامات را برای استقرار بودجه ریزی عملیاتی مورد بحث و بررسی قرار می‌دهیم. (پناهی،۱۳۸۶: ۷۴)
برای دستیابی به این توافق و حمایت، باید محیط پشتیبان تغییر و اصلاح نظام بودجه ریزی و گذار به بودجه عملیاتی شکل دهی شود. برخی مدیران دستگاه اجرائی ممکن است به موجب ترس از شفافیت حاصل از استقرار این نظام و جرائم احتمالی پیش‌بینی شده، در مراحل گذار به نظام بودجه ریزی عملکردی، مقاومت نامحسوس یا محسوسی نشان دهند که این امر از نقاط مستعد آسیب در این مرحله از فراگرد استقرار نظام یادشده می‌باشد. شکل دهی محیط حمایت کننده، مستلزم تغییر نگرش اشخاص ذی مدخل و ساختارهای قانونی به عنوان بخشی از محیط یادشده خواهد بود.
برای این مرحله دو رویکرد قابل تصور است. رویکرد بالا به پایین؛ به دنبال اجبار به مشارکت دستگاه های اجرائی از سوی نهاد قانونگذاری و مصوبات و بخشنامه های الزام آور روی می‌دهد. رویکرد پایین به بالا کندتر از رویکرد اخیرالذکر می‌باشد، که ابتدا با کسب حمایت و توافق اشخاص تعیین کننده و تاثیرگذار و دستگاه های اجرائی داوطلب در مشارکت به اجرای پایلوت و آزمایشی آغاز و سپس با گسترش تدریجی بودجه عملکردی در سراسر کشور فراگیر می‌گردد. در صورت اتخاذ رویکرد دوم، ابتدا باید با بهره گرفتن از معیارهایی خاص، تصمیم به انتخاب دستگاه های اجرائی برای اعمال آزمایشی بودجه عملیاتی گرفت. در این صورت صعوبت و سهولت اندازه گیری عملکرد دستگاه اجرائی می‌تواند یکی از معیارهای انتخاب دستگاه اجرائی داوطلب باشد.
در نهادهای دانشگاهی نیز بایستی این عمل از طریق هماهنگی با معاونت ها و بخش های اجرایی دانشگاه صورت پذیرد. همچنین میزان رقبت و پذیرش دستگاه اجرائی برای اجرای داوطلبانه بودجه عملکردی، حجم ریالی اعتبار دستگاه اجرائی و تجربه و آشنایی و تجربه آن با سنجش عملکرد معیارهای مفید دیگری در این انتخاب خواهند بود.
در این رویکرد دوم، نظام بودجه ریزی دوگانه بوده و برخی دستگاه‌ها به اجرای بودجه معمولی تمرکز می نمایند و بعضی نیز در اجرای بودجه عملیاتی با بهره گرفتن از شاخص های عملکردی بر روی نتایج حاصله و مطلوب عملکرد تمرکز می نمایند. برخی اشخاص نیز از استقرار نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد احساس تهدید می نمایند. زیرا تصور می‌کنند که نتایج نامطلوب عملکرد دستگاه اجرائی متبوع آن ها زمینه ساز اعمال جرائمی مانند کاهش نیروی انسانی، کاهش اعتبار و احیاناً حذف برنامه مربوط می‌گردد. اشخاص یادشده در سطوح متفاوت سازمانی از عواقب شفافیت حاصل از بودجه عملیاتی هراسناک بوده و درصدد ایجاد موانع و تأخیر در فرایند انتقال به نظام بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد می‌باشند. بنابرین جلب توافق، پشتیبانی و حمایت اینگونه اشخاص در امر بودجه عملیاتی ضروری خواهد بود. برخی از آن ها شاخص های عملکردی را «مشق روی کاغذ» محسوب نموده و از آن ها در بهبود عملکرد دستگاه متبوع خود بهره نمی گیرند. در صورت عدم حمایت صاحب منصبان تاثیرگذار، نهاد قانونگذاری قادر به درک اهمیت اطلاعات عملکردی نخواهد بود و اعتقاد و باور خود را به بودجه عملکردی از دست داده و کماکان به بودجه غیرعملیاتی اعتماد و اکتفا خواهد نمود.(یوسف نژاد، ۱۳۸۶: ۶)
