جانشین­پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. مشاغل کلیدی در واقع آن دسته از مشاغل هستند که پیدا کردن نیرو برای آنها به دشواری انجام می‌شود، به ندرت وابسته به افراد می‌باشند و برای تضمین آینده‌ سازمان از اهمیت بالایی برخوردارند. به طور ساده می­توان این فرایند را در چند مرحله توضیح داد. به عنوان قدم اول این فرایند، بر اساس برنامه‌ریزی‌های انجام گرفته، دید کلی از نیاز سازمان به مدیران بدست می‌آید. سپس، بررسی می‌شود که کدامیک از کارمندان ممکن است بهتر از سایرین، در صورت خالی شدن یکی از مشاغل کلیدی سازمان، در آن موفقیت بیشتری داشته باشند. در نهایت، برنامه‌ریزی برای اینکه این جانشینان بالقوه قابلیت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان را کسب نمایند انجام می‌گیرد (حسین نژاد، 1387: 16).
نقش مدیران منابع انسانی این است که این تضمین را ایجاد کنند که برنامه ­ریزی جانشین­پروری مدیران آینده سازمان­ها را با آمادگی­های لازم و ضروری بمنظور اینکه بتوانند بطور موفقی پست­های خالی را با ظرفیت­شان پر کنند پرورش می­دهد. این به معنی داشتن یک سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش، برنامه ­های توسعه و آموزش­های مبتنی بر نیاز و فرهنگ سازمان است که رشد و ارتقاء افراد از درون را می­پروراند (Stone, 2008: 58).
برنامه ­های استعدادیابی و جانشین­پروری مدیران در شرکت­های موفق جهان، آن گونه که پیتر دراکر اشاره کرده است، بر 4 اصل استوار است که عبارتند از:

مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارت­ها و قابلیت­های مورد نیاز در دنیای کسب­وکار آینده سازمان ها قرار داد.
استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.
مدیران ارشد سازمان باید متولّی، حامی و مشتری اصلی این برنامه­ها باشند (ابوالعلایی و غفاری، 1385: 10).
در برنامه ­های استعداد­یابی و جانشین­پروری، کارکنان سازمان بر اساس قابلیت­هایشان به 4 گروه تقسیم می شوند:

کسانی که ظرفیت ارتقاء و رشد دارند و بصورت بالقوه می توانند مسئولیت­های بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت­های شغلی بالاتر و مسئولیت­های مهم تر و حساس­تری در سطوح بالاتر سازمان ایجاد کرد و اختصاص داد.
کسانی که ظرفیت ارتقاء ندارند اما می­توانند در سطح فعلی، مسئولیت­های بیشتری بپذیرند و برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیت­های غنی­تر، اما در سطح فعلی فراهم نمود.
کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می دهند اما به حداکثر بهره­وری خود رسیده ­اند. این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا مهارت­ها و تجارب خود را به شاغلین جدید همین شغل انتقال دهند.
کسانی که شغل فعلی را بخوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی­دهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند.
برنامه ­های مدیریت استعداد[18] و جانشین­پروری مربوط به گروه اول است.
به طور کلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین­پروری در این است که برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌کنند و با بهره گرفتن از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف کسب ­وکار قرار می‌گیرند. جوهره یک برنامه جانشین­پروری شناسایی، آموزش و توسعه افرادی است که بتوانند با داشتن دانش و مهارت­های لازم، مشاغل کلیدی را تصاحب نمایند (حسین نژاد، 1387: 16).
برنامه جانشین­پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در اداره سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد. برنامه‌های مدیریت جانشین­پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را شامل می­شوند. اکثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند (Heuer, 2003: 7).

1-3: ضرورت انجام تحقیق
در گذشته، سازمان­ها بیشتر بر چگونگی دستیابی به سرمایه مالی تاکید می­کردند. در حالیکه امروزه، دارایی کسب­ وکارها به دانش و مهارت کارکنان­شان وابسته است (Cook,1999: 36). بعد از گذشت ده سال، تحقیقات در توسعه رهبری بسوی شناسایی شایستگی­های رهبری (دانش، مهارت­ها، قابلیت­ها و رفتارها) افراد حرکت کرده است. برنامه ­ریزی جانشین­پروری نیز از مفاهیمی است که طی دو دهه گذشته مورد توجه بسیاری از محققان مدیریت قرار گرفته است. از آنجا که در جامعه کنونی کشور ما که 32 سال از انقلاب شکوهمند اسلامی می­گذرد مدیران نسل اول انقلاب در چهارمین دهه مسئولیت­های خود می­باشند و متوسط سن مدیران در این بخش 49 سال و سابقه کار آنها نیز 25 سال می­باشد، ضرورت توجه به امر پرورش مدیران آینده و شناسایی مهارت­ها، شایستگی­ها و استعدادها در سازمان­ها بیش از پیش شده است و این موضوع مورد تاکید بیشتری قرار گرفته است. برنامه‌ جانشین‌پروری می‌تواند برای برخی سازمان‌های ایرانی که به دلیل تخصصی بودن کار خود، و محدودیت نیروهای متخصص در بازار کار، تمایل به جذب نیرو از داخل را دارند، اهمیت زیادی داشته باشد (حسین نژاد، 1387: 10). نهایتاً این که نتایج این پژوهش کمک زیادی به مدیران ارشد و تصمیم‌گیرندگان کشور در انتخاب مدیران دولتی می‌کند که بواسطه انتخاب و گماردن بهترین افراد در راس سازمان‌های دولتی اثربخشی آن سازمان‌ها را ارتقا دهند.

1-4: سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته
یکی از اولین افرادی که به اهمیت جانشین­پروری اشاره نموده است، هنری فایول (1841- 1925) می‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خود، یکی از وظائف اصلی مدیر را اطمینان حاصل کردن از پایداری مسیر شغلی کارکنان می‌داند. به عقیده فایول، اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی کفایت تصاحب خواهند شد (Rothwell, 2005: 10). هنری فایول معتقد بود که نه­تنها جایگزینی رهبری آگاهانه بجای برنامه­ جایگزینی یکی از الزامات مدیریت است، بلکه این تنها راه برای جلوگیری از لغزش­های سازمانی با قرار دادن افراد در جای خود است. فایول ارزش واقعی برنامه ­ریزی را درک کرده بود بطوریکه شناسایی یک فرد که می خواهد پست­های رهبری جدید را بپیماید کار ساده­ای نیست، بلکه آن همچنین برای سازمان در امر آموزش و توسعه یک فرد که می­خواهد موقعیت­های رهبری جدید را تجربه کند مستلزم سرمایه گذاری است (Richards, 2009: 23).
در سال 2008 مارک رومجکو[19] در پایان ­نامه خود با عنوان “ویژگی­های کلیدی طرح برنامه ­ریزی جانشین­پروری در مرکز تحقیقی دولتی[20]” به بحث برنامه ­ریزی جانشین­پروری پرداخت. هدف از این تحقیق تعیین ویژگی­های کلیدی طرح برنامه ­ریزی جانشین پروری در مرکز تحقیقی دولتی است.
این تحقیق یک تحقیق کیفی است که از تکنیک مصاحبه نیمه ساختار­یافته استفاده کرده است. نمونه آماری این تحقیق شامل 12 نفر از مدیران ارشد مرکز تحقیقاتی بود. در تجزیه­تحلیل اطلاعات از روش تحلیل تم و الگو استفاده کرده است. نتایج این تحقیق ویژگی­ها را به چند دسته تقسیم کرده است. ویژگی­های سازمانی اندیشه­هایی را در بر می­گیرد که می­توانند در سطح نهادی خلاصه شود. ویژگی­های شناخته شده با توجه به پاسخ­های مصاحبه شوندگان به قرار ذیل است: ایجاد و حفظ ذخایر استعداد، اطمینان از فعالیت های اخلاقی و انعطاف پذیری. ویژگی­های کارکنان که ویژگی­های ذیل را در­بر می­گیرد: اطمینان از برنامه ­ریزی مسیر پیشرفت شغلی، مرشدیت و آموزش.
لئونا کولا[21] (2005) در پایان نامه خود تحت عنوان “مدیریت جانشین پروری: توسعه رهبران آینده امروزی در چارچوب شایستگی­های رهبری مدیران ارشد آینده[22]” به بررسی این موضوع پرداخته است. این بررسی یک چارچوب مبتنی بر شایستگی­های رهبری برای مدیران ارشد آینده فراهم می­ کند که با فرایند اجرایی در توسعه آن شایستگی­ها، به عنوان اولین گام در ایجاد یک سیستم پیشرفته جامع رهبری و مدیریت جانشین­پروری برای یک موسسه مالی، منطبق است. این بررسی همچنین، چالش­ها و فرصت­های اصلی که سازمان با آن مواجه است، تغییراتی که برای موفقیت سازمان مورد نیاز است، استراتژی­های حیاتی سازمان، شایستگی­های حیاتی که برای رهبران ارشد در 5 سال آینده مورد نیاز است، شکاف های بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب، و یک برنامه اجرایی برای توسعه این شایستگی­ها و پر کردن شکاف­ها موجود، را شناسایی کرد. روش گردآوری اطلاعات در این تحقیق از طریق مصاحبه بوده است که محقق با هشت نفر از مدیران ارشد سازمان و در بخش دیگر نیز یک مصاحبه گروهی داشته است. دوازده عامل مهم در بررسی شایستگی­های رهبران سازمان شناسایی شد. دو استراتژی اجرایی از آن منتج شد، یکی برای تیم ارشد موجود و دیگری برای رهبران ارشد آینده. پیشنهادات در بر گیرنده گام­های آینده در ایجاد یک سیستم پیشرفته منسجم رهبری و مدیریت جانشین­پروری مبتنی بر بهترین فعالیت های شناخته شده در ادبیات تحقیق است.
آن هوبرتی دونکان[23] (1988) در رساله دکتری خود تحت عنوان “بررسی شناسایی شایستگی­های مطلوب رهبری برای مدیران اجرایی آینده انجمن ها و کالج های آمریکایی[24]”  به بررسی شناسایی شایستگی­های مطلوب رهبری مدیران ارشد پرداخته است.  در این بررسی از روش مصاحبه استفاده شده که از مدیران ارشد عملیاتی و اجرایی که در 10 انجمن و کالج آمریکایی حضور داشتند در مصاحبه استفاده شد. یافته­ های این تحقیق را می توان اینگونه بیان کرد. نیاز به توسعه فهرستی از شایستگی­ها و ویژگی­های مطلوب رهبری برای مدیران ارشد اجرایی که به توسعه فهرستی از شایستگی های رهبری و اهداف عملکردی برای مدیران ارشد اجرایی  منجر می­شود. این فهرست شایستگی­ها: 1. یک مکانیزم سیستماتیک برای توسعه ارزیابی معیارها بمنظور ارتقای برنامه های رهبری؛ و 2. اثربخشی هزینه را فراهم کرده است.
دونالد هیلاییر[25] (2007) در تحقیق خود تحت عنوان “بررسی شایستگی­های کلیدی رهبری در سازمان­های مسکن[26]” بیان کرد که برنامه ­های توسعه رهبری فعالیت­های آموزشی سازمانی و فردی بمنظور حفظ و تقویت موقعیت رقابتی سازمان را بهبود می­بخشد. هدف اصلی این بررسی ارزیابی برنامه ­های موجود توسعه رهبری در سازمان­های مسکن در حوزه شایستگی­های کلیدی، بمنظور شناسایی آنچه که ممکن است موجود نباشد، و بمنظور درخواست پیشنهاداتی برای تقویت برنامه ­های موجود توسعه رهبری می­باشد. هدف تعیین تفاوت­ها در اهمیت ادراک شده از مهارت­های کلیدی رهبری و درجه­ای که این فرآیندهای آموزشی این مهارت­ها را توسعه می­ دهند بود. بیشترین تفاوت در اهمیت و توسعه مهارت فردی برای مدیریت زمان و حداقل تفاوت برای توسعه استانداردهای نام تجاری کل سازمان­شان بود. نتایج همچنین تفاوتی را در اهمیت و توسعه مهارت­های رهبری از طریق حوزه­ای از شایستگی­ها با کمترین شکاف در حوزه رهبری و بیشترین شکاف در مباحث مالی نشان داد. سازمان­های مسکن همچنین ممکن است از طریق برگزاری دوره­ها و برنامه ­های توسعه رهبری بیشتر که متمرکز بر مهارت­های رهبری در حوزه شایستگی مهارت­های اجتماعی و دانش اجتماعی، خود مدیریتی، و رهبری است منتفع شوند.
در ایران طی چند سال اخیر مدیران، سازمان­ها، پژوهشگران و دانشجویان توجه بیشتری به مقوله برنامه ­ریزی جانشین­پروری که یکی از مباحث و موضوعات بسیار حائز اهمیت در مدیریت است نشان داده­اند.
در سال 1387 آقای مهدی حسین نژاد در پایان ­نامه خود به بررسی میزان آمادگی شرکت مپنا (توسعه 2) برای اجرای برنامه جانشین­پروری، و طراحی چارچوب کلی برنامه پرداخت. در این تحقیق به طور کلی از دو منظر به برنامه جانشین­پروری پرداخته می‌شود. منظر اول، بعد سیستمی این برنامه و ویژگی‌‌های آن در هر یک از بخش­های مختلف می‌باشد. منظر دوم، به بحث در مورد عوامل مؤثر بر آمادگی برای تغییر می‌پردازد. در این تحقیق روش اصلی مصاحبه بود و در کنار آن اسناد و مدارک موجود در شرکت مطالعه‌ می­شوند. اسناد مطالعه شده شامل استراتژی سازمان، دستورالعمل حقوق و دستمزد، فرم‌های ارزیابی عملکرد، پروژه‌های انجام شده در بعد واحد منابع انسانی، دستورالعمل کار گروه‌های آموزشی می‌باشند. در تجزیه­وتحلیل اطلاعات جمع­آوری شده در مصاحبه‌ها، از روش تحلیل تِم یا تحلیل محتوا استفاده شده است. در بررسی اطلاعات بدست آمده از مصاحبه‌ها و همچنین مطالعه اسناد و مدارک موجود در شرکت، نتایجی در مورد سیستم ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه، و رویه‌های پرداخت حقوق و دستمزد و پاداش شرکت استخراج شده است.

1-5: سئوالات تحقیق
 

معیارهای شایستگی رهبری موجود و مطلوب چیست؟
شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامه جانشین­پروری کدامند؟
در این پژوهش به دلیل استفاده از سوالات تحقیق، از فرضیات تحقیق استفاده نکرده ایم.
[1] Conger and Fulmer
[2]Leader
[3]  Intelligence and Aptitude Tests
[4]  Guggenheimer
[5]  Bennis
[6] Management of Attention[7] Management of Meaning
[8] Management of Trust
[9] Management of Self
[10]  Self-management
[11]  Strategic positioning
[12]  Implementation
[13] Critical thinking
[14] Communication
[15] Interpersonal
[16] Leadership
[17] Industry knowledge

[18] Talent Management
[19]  Mark A. Romejko
[20] Key Characteristics of a Succession Planning Program at a Government Research Center
[21]  Leona Kolla
[22] Managing Succession: Developing Tomorrow’s Leaders Today a Future Executive Leadership Competency Framework[23] Ann Huberty Doncan
[24] A Study to Identify Desired Leadership Competencies for Future Chief Executive Officers of American Community and Colleges 
[25]  Donald W. St. Hilaire Jr.

ادامه مطلب